工程经理的倦怠几乎从来不会被贴上“倦怠”的标签。它显示为冲刺模式。当 EM 公开疲惫不堪时，冲刺已经暴露出这个问题数周了；通常表现为过度劳累、升级和安静的能力漂移的反复出现。
这篇文章适用于工程经理（以及管理他们的人员）。在您自己的冲刺中需要注意的六种模式，每种模式实际上发出的信号是什么，以及结构修复；不是“度过一个长周末”版本，而是解决原因的版本。
为什么冲刺模式是一种预警系统
陷入困境的新兴市场并不会说自己陷入了困境。他们说“我们正在交付，这只是一个繁忙的季度。”他们不断交付。他们保护球队。它们吸收利益相关者的噪音，这样工程师就看不到它。
那种专注就是工作。这也是杀死他们的原因。
团队的冲刺节奏使吸收可见。如果 EM 做得太多，冲刺形状就会改变；可以预见的是，任何查看数据的人都可以看到这一点。这就是为什么冲刺模式是比 EM 自己的自我报告更诚实的信号。
模式 1：“EM 整个周末都在工作”冲刺形态
它看起来像什么: 燃尽 周日和 Monday 早上不成比例地下降。工单在非工作时间关闭。 站立 更新以“我周末赶上了……”开头
它实际上发出了什么信号： EM 正在利用个人时间作为团队不具备能力的缓冲。他们隐藏了差距。团队认为冲刺进展顺利，因为工单不断变动。
结构修复: 别再隐藏差距了。如果团队无法在工作时间内完成冲刺，那么冲刺就被过度承诺了。在下一次计划中，根据 EM 秘密工作的数量削减承诺。是的， 速率 会滴在纸上。这并不是失败；而是失败。这是第一次测量现实。这 冲刺能力计算器 有助于揭示真正的焦点因素。
如果利益相关者反驳说：“团队通过周末工作来提高速率。我们要停下来了。速率看起来会有所不同。吞吐量是一样的。”
模式 2：升级不会随着时间的推移而减少
它看起来像什么：每次冲刺都有相同类型的利益相关者 ping、范围变更、“快速问题”和客户升级。 EM 是他们都流经的漏斗。成交量永远不会下降；只是 EM 的容忍度发生变化。
它实际上发出了什么信号：EM 已经成为一个人形的基础设施。利益相关者了解到 EM 的回应，因此他们停止通过适当的渠道发送请求。每个单独的 ping 看起来都很小。总量是不可持续的。
结构修复：三个具体变化：
- 办公时间，并非永远在线。利益相关者的问题进入特定渠道，每天两次分批回答。如果确实紧急，则会通过组织已有的升级路径（oncall、事件、Slack #help）。
- 请求分类文档。每个重要的问题都会被记录下来：谁、什么、何时需要。在冲刺计划中进行审查，以便团队看到真实的数量，因此除了 EM 之外的任何人都看不到请求。
- 将一些问题推回到团队。工程师可以回答有关他们自己工作的问题。 EM 不需要翻译每一个“这件事完成了吗”；让工程师回应。
模式 3：EM 已超过 8 周没有发送功能票
它看起来像什么：浏览 EM 的 GitHub 或冲刺板。他们最后一次“真正”贡献代码是几个月前的事了。此后的一切都是审查、仪式、规划、招聘、一对一、制作牌组。
它实际上发出了什么信号: 两件事之一。任何一个：
- EM 故意停止编写代码：好吧，这对于某些新兴市场来说是一个有效的选择。
- EM 想要编写代码，但不知所措，无法集中注意力: 不好。他们正在慢慢失去使他们有效的技术背景。团队开始注意到。新兴市场开始感觉自己被欺骗了。倦怠加速。
结构修复：如果 EM 想要交付技术工作，请每周留出 8 小时（相当于一整天），避免开会和 Slack。从冲刺中选择一张真正的票，而不是一个副项目。如果由于满足负载而无法完成 8 小时，则这是一个单独的问题（请参阅模式 5），并且运输代码是对您是否已修复该问题的症状检查。
如果 EM 不想发布代码，就不要伪造它。公开重新定义它们的价值，这样就不会用错误的尺度来衡量它们。
模式 4：冲刺目标在冲刺中悄然消失
它看起来像什么：冲刺 计划就明确的内容达成一致 冲刺目标。到第一周的星期三，没有人提到它。 Standup 只是工单状态。的 回顾 不按目标评分。下一个冲刺，计划就另一个目标达成一致。模式重复。
它实际上发出了什么信号： EM 独自完成目标保持工作。他们设定了目标，他们记住它，他们关心它。团队没有这样做，因为 EM 是唯一捍卫它的人。最终，新兴市场也放弃了；不是一个决定，只是一种疲惫。
结构修复：让守门成为 团队 工作，而不是 EM 的工作：
- 将冲刺目标固定在团队频道中（频道顶部，而不是埋在线程中）。
- 站立会议以：“我们是否仍在实现[目标]？”；每天，由运行单会的工程师而不是 EM 询问。
- 回顾始于：“我们达到目标了吗？如果没有，是什么让我们分心？”使用 冲刺 目标验证器 在计划时，目标足够明确，可以评分。
如果团队在两次冲刺后没有意识到这一点，那么团队就根本不会接受目标设定。这是一个单独的对话，新兴市场不应该单独进行。
模式 5：EM 的日历中 70% 以上都是会议
它看起来像什么：打开 EM 任意一周的日历。计算连续的焦点块。如果他们每周的专注时间少于 6 小时，那么他们就属于模式 5。
它实际上发出了什么信号：EM 已成为一切的解析层。人们与他们会面以做出决定、获得答案、解除封锁。新兴市场认为他们很有帮助。他们实际上阻止了组织在其他地方发展决策能力。
结构修复：三次会议审核，依次为：
- 取消那些没人谈论的重复的事情。状态同步现在是一个文档。三个月前结束的旧项目会议。与实际上不需要它的人 1:1。
- 其余时间减半。 60 → 30。30 → 15。大多数会议都会扩大以填补空缺；缩小插槽通常不会减少信息传输。
- 拒绝 EM 实际上不需要参加的会议。 “我相信你会打这个电话；如果你需要第二意见，请告诉我。”这句话说一次会让人感到不舒服，但重复说的话就会改变生活。
目标：每周 50% 的时间为非结构化时间。不是专门针对“运输代码”； 非结构化的。因此，EM 没有时间思考、写作、与工程师临时交谈，以及在不犯错误的情况下应对实际的紧急情况。
模式 6：EM 不再谈论家庭工作/外部工作
它看起来像什么：合作伙伴、朋友或新兴市场人士自己注意到：他们过去常谈论能源工程。他们在业余时间构建东西，阅读系统知识，使用新工具。现在他们不这样做了。工作谈话更短、更平淡。业余时间是恢复，而不是创造。
它实际上发出了什么信号：新兴市场已经不再享受他们选择的领域。职业倦怠的最后阶段。当从外部可以看到这一点时，恢复需要几个月而不是几周的时间。
结构修复：这不是冲刺模式修复。这是退一步。选项：
- 真正的休息：休息两周多，完全断开连接，并为谁处理升级制定可靠的计划（否则 EM 实际上不会断开连接）。
- 角色转变：同一级别，不同团队。重置关系——债务和制度压力。
- 不同形式的工作：IC赛道、主要赛道、较小的团队。工程管理是一种有效的职业选择，而不是唯一的选择。
陷阱：模式 6 中的管理者经常认为答案是“坚持完成本季度”。它不是。结构性变革必须发生 之前 下个季度开始，而不是之后。
如何使用此列表
如果您是一名工程经理：阅读该列表，标记您所处的模式。要诚实。然后选择 一 在下一个冲刺周期中从结构上解决问题。不是全部六个；这与试图做所有让你来到这里的事情是一样的陷阱。
如果你管理的是工程经理：不要问“你还好吗？”；他们会说是的。看看图案。提出你看到的具体一个（“你已经在周日合并三周了；让我们一起看看冲刺能力”）。与他们一起进行结构性变革，而不是为了他们。
如果您是团队中的一名工程师，您怀疑您的 EM 正在走向倦怠：请按照模式 4 进行一些目标保持工作。进行站立。通过目标评分打开回顾。你会从中得到更好的冲刺和更好的管理者。
没人说的事
工程管理是一项通过信任而不是时间来扩展的工作。大多数 EM 倦怠是一个伪装成工作量问题的信任分配问题。 EM 做得太多，是因为他们不信任团队能够做到这一点，或者因为组织不信任他们能够委派任务，或者因为他们不相信自己在做得较少的情况下有价值。
上面的冲刺模式就是症状。信任问题才是真正杀死他们的原因。修复模式而不修复信任只会将倦怠重新定位到新的形状。
如果您是模式 1 或 2 中的 EM：团队可以承受的比您想象的更多。让他们证明一下。
如果你是模式 5 或 6 中的 EM：答案可能不是更多的纪律。这是一场姗姗来迟的结构性变革。
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