To już czwarty dzień 10-dniowego sprintu. Komunikat interesariusza: „Szybko; czy możemy wdrożyć nowy proces uwierzytelniania w tym sprincie? Klient X potrzebuje go do piątku”.
Każdy zespół spotyka się z jakąś wersją tego podczas każdego sprintu. Sposób, w jaki sobie z tym radzisz, nadaje ton temu, czy Twoje sprinty mają formę zobowiązań, czy sugestii.
Oto praktyczne ramy podejmowania decyzji, co należy wdrożyć w połowie sprintu, co odłożyć i jak powiedzieć „nie” bez spalenia relacji.
Dlaczego zmiany zakresu w połowie sprintu są szczególnym problemem?
Sprint to a zamknięte zaangażowanie. Zespół zgodził się na konkretny zestaw prac, dostosowany do konkretnych możliwości i mający konkretny cel. Nowa praca w połowie sprintu nie jest bezpłatna; to kosztuje:
- Pojemność: czyjś czas zostaje przeniesiony. Albo popełniono odcinki pracy, albo ktoś pracuje do późna.
- Skup się: przełączanie kontekstu zmniejsza przepustowość. Dwa niedokończone zadania są wysyłane wolniej niż jeden ukończony.
- Spójność celów: każde niepowiązane wstawienie osłabia cel sprintu. Do piątku zespół nie może powiedzieć „wysłaliśmy X”; wysłali cztery niepowiązane ze sobą rzeczy.
- Zaufaj: jeśli „zaangażowany” oznacza „podlegający wstawkom”, planowanie staje się teatrem. Ludzie przestają w to inwestować.
Nie oznacza to, że odpowiedź zawsze brzmi „nie”. Oznacza to, że odpowiedź brzmi zamierzone, nie refleksyjny.
3 pytania, które należy zadać, zanim powiesz „tak”.
Kiedy w połowie sprintu pojawi się nowa praca, zadaj następujące pytania w następującej kolejności:
1. Czy jest to rzeczywiście pilne; lub po prostu niedawne?
90% „pilnych” żądań w połowie sprintu to zgłoszenia niedawne, a nie pilne. Zainteresowana osoba pomyślała o tym dzisiaj. To nie to samo, czego potrzebuje dzisiaj klient.
Test: „Co się stanie, jeśli zamiast tego wyślemy to w następnym sprincie?”
Jeśli odpowiedź brzmi „nic istotnego”; to niedawne, nie pilne. Dodaj to do zaległości produktowe, nadaj mu priorytet w planowaniu kolejnego sprintu, idź dalej.
Jeśli odpowiedź brzmi: „tracimy klienta / naruszamy zgodność / system produkcyjny pozostaje uszkodzony”; to naprawdę pilne.
2. Czy przyczynia się do osiągnięcia celu sprintu, czy może z nim walczy?
Jeśli nowe dzieło jest wyrównane przy celu sprintu koszt wstawienia jest niższy. Czasem nawet pomaga; odkrywasz coś, co zmienia zakres, a złożenie zmiany jest właściwym posunięciem.
Jeśli nowe dzieło jest niepowiązane do celu sprintu, każda godzina spędzona na nim jest godziną skradzioną z celu. Dwa niezwiązane ze sobą strumienie działające jednocześnie to sposób, w jaki zespoły kończą sprinty, nie wykonując żadnego strumienia.
Test: „Czy jeśli to dodamy, nadal osiągniemy cel sprintu?”
3. Co zostanie wycięte, aby zrobić miejsce?
To jest pytanie, którego nienawidzą interesariusze. Chcą nowości i wszystko inne. Nie tak działa pojemność.
Zespół ma 30 punktów pojemności. Zdobyli 30 punktów. Dodanie 5 punktów nowej pracy oznacza usunięcie 5 punktów starej pracy. Które 5?
Jeśli interesariusz nie może lub nie chce wyraźnie wyrazić tego kompromisu, nowa praca nie jest na tyle ważna, aby ją wstawić. Prawdziwa pilność wiąże się z chęcią ograniczenia innych rzeczy.
Test: „Oto trzy zadania, które przycięliśmy, aby je zmieścić. Czy zgadzasz się z tym?”
Cztery scenariusze w połowie sprintu i co robić
Scenariusz A: Incydent produkcyjny / błąd blokujący klienta
Działanie: wchłonąć natychmiast, bez dyskusji.
Do tego właśnie służy rezerwa sprintu (masz ją, prawda?, patrz poniżej). Produkcja płonie. Napraw to. Cel sprintu może się wyginać.
Nie przeprowadzaj tego podczas ceremonii. Inżynierowie naprawiają sprawę. Zaktualizuj zespół, zaktualizuj interesariusza, zaktualizuj spalenie, ruszaj dalej.
Scenariusz B: Naprawdę pilny wniosek klienta/zgodność
Działanie: dokonaj selekcji z zespołem, a następnie albo wchłonij (i coś wytnij), albo eskaluj.
Przynieś to zespołowi w następnym stójka. Przejdź przez trzy pytania. Jeśli zespół i PM zgadzają się, że nowa praca jest ważniejsza niż ta, którą wykonano, zamień ich. Poinformuj o zamianie zainteresowane strony, aby kompromis był widoczny.
Jeśli pilność jest naprawdę pilna, ale zespół jest już na siłach, aby osiągnąć cel, eskaluj: "Możemy się tego podjąć, ale oznacza to, że nie osiągniemy celu sprintu. Czy to właściwa decyzja?" Wymusić decyzję.
Scenariusz C: „Szybka wygrana” lub „mała prośba” od interesariusza
Działanie: odłóż do następnego sprintu.
To są zabójcy produktywności. Każdy z osobna wygląda na mały. Razem zużywają 30% wydajności sprintu, a cel sprintu wyparowuje.
Scenariusz: "Dobry pomysł; dodaj to teraz do backlogu. Przyjrzymy się temu przy planowaniu następnego sprintu. Jeśli priorytet musi być wyższy, daj mi znać i omówimy kompromisy."
Interesariusz otrzymuje potwierdzenie. Praca zostaje schwytana. Sprint pozostaje nienaruszony. W większości przypadków przy następnym planowaniu nie jest to już pilne.
Scenariusz D: Nowa informacja unieważniająca obecną pracę
Działanie: zatrzymaj pracę, której dotyczy problem i zaplanuj ją ponownie.
Jeśli w połowie sprintu odkryjesz, że zgłoszenie, nad którym pracujesz, jest błędne (wymagania uległy zmianie, podejście nie zadziała, opinie klientów mówią „nie”), nie przepychaj się dalej. Zatrzymaj się, przegrupuj, zaplanuj ponownie. Udawanie, że oryginalny zadanie jest nadal ważny, marnuje resztę sprintu.
To nie jest „zmiana zakresu”; to jest korekta. Traktuj to w ten sposób.
Zbuduj rezerwę sprinterską
Pojedyncza, najbardziej użyteczna zmiana strukturalna do obsługi zmian zakresu w połowie sprintu: nie angażuj 100% swoich możliwości na planowanie.
Większość zdrowych zespołów wykorzystuje 70–85% teoretycznych możliwości. Pozostałe 15-30% pochłania:
- Incydenty produkcyjne
- Naprawdę pilne eskalacje
- zadania, które okazują się większe niż szacowano
- Przegląd kodu i scalanie prac
- Parowanie i wzajemne odblokowywanie
Jeśli na etapie planowania zaangażujesz 100% mocy produkcyjnych, każdy wydarzenie w połowie sprintu staje się kryzysem. Jeśli zarezerwujesz 20%, większość wydarzeń mieści się w rezerwie i nie zakłóca celu.
Śledź, jaka część rezerwy jest faktycznie wykorzystywana. Z biegiem czasu dostosujesz się do rzeczywistej zmienności swojego zespołu.
Scenariusz powiedzenia „nie” bez spalenia związku
Najtrudniejszą częścią obsługi zmian zakresu w połowie sprintu jest ludzie część. Inżynierowie zazwyczaj:
- Powiedz „tak” na wszystko (i przegapisz cel sprintu) lub
- Powiedz krótko „nie” (i zniszcz relację z interesariuszami)
Żadne nie działa. Środkowa ścieżka:
"Tak, to wygląda na ważne. Aby wziąć udział w tym sprincie, musielibyśmy wyciąć [X] lub [Y. Jeśli chcesz, żebyśmy nadali temu priorytet, możemy to zrobić; ale chcę, aby kompromis był widoczny, abyś mógł dokonać wyboru. W przeciwnym razie umieścimy to na górze planowania następnego sprintu. "
To działa, ponieważ:
- Uznaje prośbę, a nie ją odrzuca.
- Szczerze ukazuje kompromis.
- Stawia interesariusza na miejscu decydenta.
- Oferuje wiarygodne ustawienie domyślne (następny sprint), dzięki czemu nie czują się ignorowani.
Większość interesariuszy wybierze opcję domyślną, gdy zobaczą kompromis. Ci, którzy nie dali ci prawdziwego sygnału, że jest to naprawdę pilna sprawa.
Śledź zmiany; przejrzyj je w retro
Każda zmiana zakresu w połowie sprintu powinna być rejestrowana. O godz retro, spójrz na listę:
- Ile było autentycznych incydentów produkcyjnych (scenariusz A)?
- Ile było pilnych eskalacji klientów (scenariusz B)?
- Ile „szybkich zwycięstw” (scenariusz C) przyjęłeś zamiast odłożyć na później?
- Ile powinno zostać wprowadzonych poprawek w scenariuszu D, ale nie zostały one wyłapane na czas?
Jeśli Scenariusz C pojawia się często, zespół jest zbyt łagodny w przypadku wstawek. Dokręć scenariusz.
Jeśli scenariusz A pojawia się często, oznacza to, że masz problem ze stabilnością produkcji udający problem sprintu. Napraw stabilność produkcji.
Jeśli scenariusz D pojawia się często, wyrafinowanie jest zbyt płytki; zadania nie są dobrze rozumiane podczas planowania. Zainwestuj więcej w udoskonalanie przed sprintem.
Podsumowanie
- Większość „pilnych” wniosków nie jest pilna; są niedawne.
- Prawdziwa pilność wiąże się z chęcią rezygnacji z innych prac, aby zrobić miejsce.
- Incydenty produkcyjne są natychmiast absorbowane; szybkie zwycięstwa odkładają się na następny sprint; wszystko pomiędzy wymaga wyraźnych rozmów na temat kompromisu.
- Zarezerwuj 15–30% wydajności na planowanie, aby wydarzenia w połowie sprintu zmieściły się bez naruszania celu.
- Scenariusz: "Tak, ważne; oto co wycięliśmy. Czy przełożymy to na następny sprint?"
Sprint, który przetrwa presję środkowego sprintu, jest sprintem, któremu mogą zaufać interesariusze. Sprint, który pochłania wszystko, to sprint, w którym nic się nie kończy.
Potrzebujesz narzędzia, które przechwytuje cel sprintu i śledzi zmiany zakresu w stosunku do niego? SprintFlint robi dokładnie to; każde wstawienie w połowie sprintu jest widoczne w porównaniu z oryginalnym zatwierdzeniem, a w wersji retro lista jest automatycznie wyświetlana. Wypróbuj za darmo: nie wymaga karty.