这是 10 天冲刺的第四天。利益相关者留言：“快点；我们可以在这个冲刺中插入新的身份验证流程吗？客户 X 在周五之前需要它。”
每个团队在每个冲刺中都会面临这种情况的某个版本。你处理它的方式决定了你的冲刺是承诺还是建议。
这是一个实用的框架，用于决定冲刺中期吸收什么、推迟什么，以及如何在不破坏关系的情况下说不。
为什么冲刺中期范围变更是一个特殊问题
冲刺是一个 关闭 承诺。团队商定了一组特定的工作，针对特定的能力和特定的目标。冲刺中期的新工作并不是免费的；费用：
- 容量：某人的时间被重新分配。要么是承诺的工作单，要么是有人工作迟到。
- 焦点：上下文切换会降低吞吐量。两张半成品票的交付速度比一张成品票慢。
- 目标一致性：每个不相关的插入都会稀释 冲刺目标。到周五，团队不能说“我们交付了 X”；他们交付了四件不相关的东西。
- 信任：如果“承诺”意味着“需要插入”，那么规划就变成了戏剧。人们停止对此进行投资。
这并不意味着答案总是是否定的。这意味着答案是 故意的，不是反身的。
说“是”之前要问的 3 个问题
当新工作出现在冲刺中期时，请按顺序询问以下问题：
1. 是否真的很紧急？或者只是 最近的?
90% 的“紧急”冲刺中期请求是最近的而不是紧急的。利益相关者今天想到了这一点。这与今天的客户需要的不同。
测试：“如果我们在下一个冲刺中交付这个，会发生什么？”
如果答案是“没什么实质性的”；这是最近的事，不紧急。将其添加到 产品待办列表，优先考虑下一个冲刺计划，继续前进。
如果答案是“我们失去客户/违反合规性/生产系统仍然损坏”；这实际上很紧急。
2. 它是推进冲刺目标还是对抗冲刺目标？
如果新作品是 对齐 有了冲刺目标，插入的成本就更低了。有时甚至 帮助;当你发现一些改变范围的东西时，将改变纳入其中是正确的举动。
如果新作品是 无关的 为了冲刺目标，每花费一个小时，就从目标中偷走一个小时。同时运行两个不相关的流是团队在两个流都未完成的情况下结束冲刺的方式。
测试：“如果我们添加这个，我们还能达到冲刺目标吗？”
3. 为了腾出空间而删减了什么？
这是利益相关者讨厌的问题。他们想要新事物 和 其他一切。容量不是这样运作的。
球队目前积30分。他们已经贡献了 30 分。增加5个新工作点就意味着削减5个旧工作点。哪5个？
如果利益相关者不能或不愿明确这种权衡，那么新工作就不够重要，无法插入。真正的紧迫感来自于削减其他事情的意愿。
测试：“这是我们为了适应这个而剪裁的三张票。你同意吗？”
冲刺中期的四种场景以及该怎么做
场景 A：生产事件/客户阻塞错误
行动：立即吸收，不争论。
这就是你的冲刺储备的用途（你确实有储备，对吧？；见下文）。生产火热进行中。修复它。冲刺目标可以灵活调整。
不要通过仪式来进行这件事。工程师修复了这个问题。更新团队、更新利益相关者、更新 燃尽，继续。
场景 B：真正紧急的客户/合规请求
行动：与团队进行分类，然后吸收（并削减某些内容）或升级。
下次将其带到团队中 站立。逐一解答三个问题。如果团队和 PM 一致认为新工作比削减的工作更重要，则交换它们。与利益相关者沟通交换，以便权衡是可见的。
如果确实存在紧迫性，但团队已经具备实现目标的能力，请升级：“我们可以承担这个任务，但这意味着无法实现冲刺目标。这是正确的决定吗？”强行做出决定。
场景 C：利益相关者的“快速获胜”或“小要求”
行动：推迟到下一个冲刺。
这些都是生产力杀手。每一个孤立起来都显得很小。它们总共消耗了 30% 的冲刺能力，冲刺目标就消失了。
脚本：“好主意；现在将其添加到待办事项中。我们将在下一个冲刺计划中查看它。如果需要更高的优先级，请告诉我，我们将讨论权衡。”
利益相关者得到认可。作品被捕获。冲刺保持不变。大多数时候，通过下一个计划，事情就不再紧急了。
场景 D：使当前工作无效的新信息
行动：停止受影响的工作并重新计划。
如果您在冲刺中期发现您正在处理的工单是错误的（需求发生了变化，方法不起作用，客户反馈说不行），请不要继续执行。停下来，重新组合，重新计划。假装原始工单仍然有效会浪费剩下的冲刺时间。
这不是“范围变更”；而是“范围变更”。这是一个 修正。就这样对待吧。
建立冲刺储备
对于处理冲刺中期范围变化最有用的结构变化： 不要在规划时投入 100% 的容量.
大多数健康的团队都会投入理论能力的 70-85% 之间。剩余的 15-30% 吸收：
- 生产事故
- 真正紧急升级
- 工单比预计的要大
- 代码审查和合并工作
- 相互配对和解锁
如果您在规划时承诺 100% 的容量， 每个 冲刺中期事件变成了危机。如果您保留 20%，则大多数活动都可以在保留范围内进行，并且不会干扰目标。
跟踪实际使用了多少储备。随着时间的推移，您将根据团队的实际波动性进行调整。
在不破坏关系的情况下说“不”的脚本
处理冲刺中期范围变更最困难的部分是 人 部分。工程师倾向于：
- 对一切都说“是”（并且错过了冲刺目标），或者
- 简短地说“不”（并损害利益相关者关系）
两者都不起作用。中间路径：
“是的，这看起来很重要。要在本次冲刺中采用它，我们需要削减 [X] 或 [Y]。如果您希望我们将其优先于那些，我们可以；但我想让权衡可见，以便您可以选择。否则我们会将其放在下一个冲刺计划的顶部。”
这是有效的，因为：
- 它承认该请求，而不是拒绝它。
- 它诚实地呈现了权衡。
- 它将利益相关者置于决策者的位置。
- 它提供了可信的默认值（下一个冲刺），因此他们不会感到被忽视。
大多数利益相关者在看到权衡后都会选择默认值。那些没有向您发出真正紧迫信号的人。
跟踪变化；在回顾回顾它们
每个冲刺中期范围的变化都应该被记录下来。在 回顾，查看列表：
- 有多少是真正的生产事故（场景 A）？
- 有多少是紧急客户升级（场景 B）？
- 有多少是您吸收而不是推迟的“快速成功”（场景 C）？
- 有多少本应在场景 D 中进行更正，但却没有及时发现？
如果场景 C 频繁出现，则说明团队在插入方面过于软弱。收紧脚本。
如果场景 A 频繁出现，则表明您遇到了伪装成冲刺问题的生产稳定性问题。修复生产稳定性。
如果场景D频繁出现， 细化 太浅；工单在规划时没有得到很好的理解。在冲刺前的改进上投入更多。
总结
- 大多数“紧急”请求并不紧急；他们是最近的。
- 真正的紧迫感来自于愿意削减其他工作以腾出空间。
- 生产事故立即解决；速胜推迟到下一个冲刺；两者之间的一切都需要明确的权衡对话。
- 在规划时预留 15-30% 的容量，以便冲刺中期活动能够在不超出目标的情况下进行。
- 剧本：“是的，很重要；这就是我们要删减的内容。或者我们应该将其安排到下一个冲刺吗？”
能够完好无损地承受冲刺中期压力的冲刺是利益相关者可以信任的冲刺。吸收一切的冲刺是没有任何结果的冲刺。
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