Porównanie zwinnych technik szacowania: punkty historii, poker planistyczny, koszulki, godziny, brak szacunków

Każdy zespół przeprowadzający sprinty wybiera metodę szacowania. Większość wybiera to, czego używała poprzednia drużyna. Niektórzy nigdy do tego nie wracają. Niektórzy nienawidzą tego, który wybrali, ale nie potrafią wyrazić, jak faktycznie wyglądałaby alternatywa.

Ten wpis jest dla tej ostatniej grupy. Pięć rzeczywistych technik szacowania: do czego każda się nadaje, w jakich warunkach zawodzi i jak zmienić technikę bez zmarnowania sprintu.

Techniki szacowania, z którymi faktycznie się spotkasz

W praktyce pracy agile spotkasz mniej więcej pięć:

1. Punkty fabularne (Fibonacci): wielkość względna w skali 1/2/3/5/8/13.
2. Planowanie pokera: punkty fabularne, ale uzyskiwane poprzez głosy w ciemno na zadanie.
3. Rozmiar koszulki: XS/S/M/L/XL — względne określanie rozmiaru bez liczb.
4. Idealne godziny: bezwzględne szacunki czasu („to około 6 godzin pracy”).
5. Brak szacunków: licz zadania, a nie punkty; polegać na przepustowości.

Wszystko inne (planowanie pokera plus, szacowanie magii, głosowanie na kropki, szacowanie kubełka) to smak lub technika warsztatowa oprócz jednej z tych pięciu.

Co właściwie robi każda technika

Szacowanie to dwa oddzielne zadania sklejone ze sobą:

• Wychodzi na jaw nieporozumienie: sprawienie, by zespół zauważył, kiedy jeden inżynier uważa, że zadanie jest mały, a inny, że jest ogromny.
• Prognozowanie: umożliwienie zespołowi i interesariuszom przewidzenia, ile pracy zmieści się w następnym sprincie.

Różne techniki optymalizują różne części tej pracy. To jest widelec.

Jeśli optymalizujesz głównie pod kątem prognozowania, wygrywają punkty historyczne lub brak szacunków. Jeśli optymalizujesz pod kątem wychwytywania komunikatu „czekaj, myślisz to jest 3?” — planning poker jako jedyny został stworzony właśnie do tego. Szacowanie rozmiarami koszulek pomaga na początku. Idealne godziny niemal zawsze są pułapką.

Punkty fabularne (Fibonacci)

Domyślna metoda większości zespołów Scrum. Zespół ustala zgłoszenie wzorcowe: „pamiętacie ten błąd uwierzytelniania, który naprawiliśmy w zeszłym miesiącu? To było 3”. Następnie szacuje nowe zgłoszenia względem niego w skali Fibonacciego.

W czym jest dobry: Szacowanie względne dobrze się skaluje. Ludziom trudno odpowiedzieć „czy to zajmie 6 czy 8 godzin?”, ale znacznie łatwiej ocenić „czy to jest większe czy mniejsze od tamtego zgłoszenia?”. Nieliniowa skala (1/2/3/5/8/13) zapobiega pozornej precyzji: nie można spierać się o 6 lub 7 punktów, jeśli nie ma takich opcji.

Gdzie się psuje: Dwa tryby awarii.

• Dryft kalibracyjny. Po trzech miesiącach zespołowe „5” nie odpowiada już pierwotnemu wzorcowi. Wydaje Ci się, że prędkość utrzymuje się na poziomie 38, a w rzeczywistości coraz większe zgłoszenia otrzymują tę samą liczbę punktów. (Zobacz prędkość spadła; here’s the actual playbook.)
• Traktowanie punktów jako czasu. Interesariusz pyta „czy 5 to mniej więcej jeden dzień?”, a ktoś odpowiada „tak, mniej więcej”. Od tej chwili punkty oznaczają czas. Gdy tak się stanie, znikają wszystkie korzyści szacowania względnego.

Użyj go, gdy: Biegasz Scrum, sprinty trwają 1-2 tygodnie, zespół jest w przybliżeniu stabilny i możesz zbudować 4-6 sprintów w historii prędkości.

Planowanie pokera

Ta sama skala co punkty historii, ale pozyskiwanie jest zorganizowane: każdy trzyma kartę zakrytą, wszyscy odkrywają na raz, następnie najwyższy i najniższy uzasadniają swoje liczby, a zespół ponownie głosuje.

W czym jest dobry: Catching information asymmetry. Starszy inżynier, który zna starszy moduł, uważa, że ​​zadanie to 13. Nowy stolarz myśli, że to 3. Obie liczby są poprawne, biorąc pod uwagę to, co każda osoba wie; the luka jest sygnał. Planowanie pokera zmusza do wyjścia na otwartą przestrzeń przed zaangażowaniem się w sprint.

Gdzie się psuje: Czas. Prawdziwa sesja pokerowa planowania dla 10-12 zadań trwa 60-90 minut. Zespoły skracają to („po prostu weźmiemy numer seniora”) i tracą całą korzyść. Jeśli Twojego zespołu nie stać na 90 minut na planowanie, planowanie pokera nie jest dla Ciebie.

Użyj go, gdy: Trudność zadań jest bardzo różna, zespół ma mieszane doświadczenia z bazą kodu i zauważyłeś, że „małe” zadania ciągle rosną w połowie sprintu. Powiększenia to zazwyczaj nieporozumienia, których nie ujawniłeś.

(SprintFlint estymator punktów historii jest duchem bliższy planowaniu pokera; surface the gap, let the team converge.)

Rozmiar koszulki

XS/S/M/L/XL. Żadnych numerów. Żadnego Fibonacciego. Brak konwersji.

W czym jest dobry: Dwie rzeczy. Wdrożenie: zespoły, które nie mają jeszcze doświadczenia w szacowaniu, radzą sobie z tym w 10 minut; story points take a sprint or two of confusion. Zgrubne planowanie planu działania: kiedy PM pyta „czy ta funkcja jest mała czy duża?”, koszulki odpowiadają na to pytanie, nie narzucając fałszywego numeru.

Gdzie się psuje: Prognozowanie. T-shirtów nie można sumować. „Cztery średnie i XL” nie dają prognozy sprintu. Większość zespołów, które zaczynają od koszulek, ostatecznie przechodzi do punktów fabularnych w momencie, gdy interesariusz pyta: „Ile z nich możemy wysłać w następnym kwartale?”

Użyj go, gdy: Estymujesz na potrzeby planu rozwoju produktu, a nie zobowiązania na sprint. Albo Twój zespół dopiero zaczyna i potrzebuje prostego punktu wyjścia przed przejściem na punkty historyjek.

Idealne godziny

„To około 6 godzin pracy.” Czasami nazywany idealny czas lub godziny inżynierskie.

W czym jest dobry: Prawie do niczego w zwinnym planowaniu sprintu. Wymieniamy tę metodę, bo się z nią spotkasz: zwykle jako pozostałość po podejściu kaskadowym albo wybór kierownika projektu, dla którego punkty są „zbyt abstrakcyjne”.

Gdzie się psuje: Kilka miejsc, wszystko na raz.

• Zakotwicza optymistę. Inżynier szacuje może ukończyć w 6 godzin, ale tylko wtedy, gdy nie ma przerw, konfliktów scalania, a istniejący kod ma oczekiwaną strukturę. W rzeczywistych sprintach te warunki nie są spełnione.
• Interesariusze traktują to jako zobowiązanie. „Mówiliście o 6 godzinach, a minęły trzy dni” — choć te 6 godzin oznaczało nieprzerwaną pracę, której w ciągu tych trzech dni nigdy nie było.
• Ukrywa dryf zasięgu. Zadanie, którego estymata wzrosła z „6 godzin” do „12 godzin”, wygląda na błąd oszacowania. Przy wzroście z „3 punktów” do „8 punktów” rozmawiacie o zakresie — bo przecież punkty opisują zakres.

Użyj go, gdy: Prawie nigdy. Jedyny wyjątek: samodzielny programista na kontrakcie rozliczanym godzinowo. Wszyscy pozostali powinni wybrać dowolną inną technikę z tej listy.

Brak szacunków

Nie szacujesz. Liczysz zadania. You measure throughput (tickets/sprint) and forecast based on that.

W czym jest dobry: Kosztorys cięcia narzutu. Spotkanie poświęcone planowaniu trwa od 90 do 20 minut. Inżynierowie przestają się kłócić o to, czy coś będzie 3 czy 5. Zespół skupia się na pocięciu zadań do podobnego rozmiaru; która jest faktycznie przydatną umiejętnością; zamiast szacować dowolne zadania.

Gdzie się psuje: Dwa warunki wstępne, które nie każdy zespół spełnia.

• zadania muszą być mniej więcej tej samej wielkości. Brak szacunków załamuje się, jeśli połowa twoich zadań to dwudniowe części, a druga połowa to 5-minutowe żetony. Przepustowość staje się bez znaczenia. Dyscyplina, która sprawia, że brak szacunków działa, to agresywne cięcie zadań; każda historia poniżej ~2 dni, każdy skok ograniczony czasowo.
• Musi istnieć historia przepustowości. Prognozy „Wykonujemy 14 zgłoszeń na sprint” są prognozowane tylko wtedy, gdy masz ponad 6 sprintów danych, a kształt pracy się nie zmienił.

Użyj go, gdy: Twój zespół ma dyscyplinę, aby konsekwentnie kroić, sprinty trwają 1–2 tygodnie, a Twoi interesariusze słyszą „wyślemy 14 zadań w następnym sprincie, oto które”, zamiast nalegać na liczbę punktów.

Wybieranie jednego; trzy szczere pytania

Jeśli wybierasz lub zmieniasz, trzy pytania:

1. Na czym właściwie polega problem z Twoją obecną metodą?

Konkretne objawy są powiązane z konkretnymi technikami:

• zadania ciągle rosną w połowie sprintu? Planowanie pokera (brakuje Ci niezgody).
• Prędkość jest stała, ale zainteresowane strony jej nie ufają? Punkty fabularne + kontrola kalibracji; lub brak szacunków z historią przepustowości.
• Wycena trwa dłużej niż sama praca? Koszulki z mapą drogową, bez szacunków dla sprintu.
• Interesariusze przeliczają punkty na godziny i denerwują się? Albo przekwalifikuj ich, albo przejdź do metody bez szacunków, aby nie było żadnych liczb do przeliczenia.

2. Z jaką historią związany jest Twój zespół?

Techniki przełączania resetują dokładność prognozowania na ~3 sprinty. Nie zmieniaj, chyba że bieżąca metoda aktywnie szkodzi. Koszt zmiany jest realny.

3. Czy używasz tej techniki, czy tylko ją wykonujesz?

Najczęstszym błędem nie jest wybór złej techniki. Jest nim wybór właściwej bez wykonywania tego, czemu służy. Planning poker bez dyskusji. Punkty historyjek, które po cichu oznaczają godziny. Rozmiary koszulek, których nikt nie podsumowuje. Praca bez szacowania i bez śledzenia przepustowości. Technika jest dobra; brakuje konsekwencji w jej stosowaniu.

Przełączanie bez spalania sprintu

Jeśli przechodzisz z jednej techniki na drugą (najczęściej: godziny → punkty lub punkty → brak szacunków):

1. Przebiegnij oba w ramach jednego sprintu. Oszacuj każdy zadanie w nowy sposób i stary sposób. Nie mów jeszcze zainteresowanym stronom. Zauważysz, gdzie nowa technika zachowuje się dziwnie w Twojej pracy.
2. Ustal na nowo oczekiwaną prędkość. Powiedz zainteresowanym stronom wyraźnie: „przeprowadzamy ponowną kalibrację dla dwóch sprintów, liczba prędkości nie będzie porównywalna”. Bez tego otrzymasz presję opartą na wartości bazowej, która już nie ma zastosowania.
3. Nie używaj ponownie starych etykiet. Jeśli szacowałeś w godzinach i przełączyłeś się na punkty, zrób to nie let people say “a 3 is about 3 hours.” To nie jest przełącznik.
4. Zaczekaj sześć sprintów, zanim ocenisz efekty. Większość zespołów, które zmieniają zespół i natychmiast wracają, robi to, ponieważ pierwsze trzy sprinty wydają się chaotyczne. Zawsze tak robią. The forecast accuracy comes back at sprint 5-6.

Jedna zasada jest ważniejsza niż technika

Wybrana technika ma mniejsze znaczenie: cokolwiek wybierzesz, zespół dokonuje tego wspólnie, a interesariusze dowiadują się, co oznaczają liczby.

Zespół, który pracuje w idealnych godzinach przy pełnym ustawieniu i interesariusz, który je rozumie, przewyższy prognozę zespołu zajmującego się planowaniem pokera, w którym połowa inżynierów w to nie wierzy, a premier w tajemnicy przelicza punkty na dni.

Jeśli pamiętasz jedną rzecz z tego wpisu: szacowanie działa, gdy cała pętla (inżynierowie + PM + interesariusze) ufają tym samym liczbom. The fight isn’t between techniques. Toczy się walka między zespołami, które zbudowały to zaufanie, a zespołami, które tego nie zrobiły.

Powiązana lektura:

• Oszacowanie punktów historii; co one właściwie oznaczają
• Prędkość spadła; here’s the actual playbook
• Prognozowanie sprintu na str. 85

Narzędzia:

• Estymator punktów historii
• Synoptyk sprintu (Monte Carlo, str. 85)
• Kalkulator prędkości