每个进行冲刺的团队都会选择一种估算方法。大多数人都会选择之前团队使用的任何东西。有些人再也不会重温它。有些人讨厌他们选择的那个，但无法清楚地表达出替代方案的实际感觉。
这篇文章是针对最后一组的。五种真实的估算技术，每种技术擅长什么，每种技术擅长什么，以及如何在不浪费时间的情况下进行切换。
您将实际遇到的估算技术
在敏捷生产中，您会遇到大约五个：
- 故事点（斐波那契）：1/2/3/5/8/13 比例的相对尺寸。
- 规划扑克：故事点，但通过每张票的盲选得出。
- T 恤尺码：XS/S/M/L/XL；没有数字的相对尺寸。
- 理想的工作时间：绝对时间估计（“这大约是 6 小时的工作”）。
- 无估计：算票，不算积分；依赖于吞吐量。
其他一切（计划扑克加、魔法估计、点投票、桶估计）都是这五种之一之上的一种风格或一种研讨会技术。
每种技术实际上在做什么
估计是两个独立的工作粘在一起：
- 分歧浮出水面：当一位工程师认为票很小而另一位工程师认为票很大时，让团队注意到。
- 预测：让团队和利益相关者预测下一个冲刺适合多少工作。
不同的技术针对这项工作的不同部分进行优化。这就是叉子。
| 技术 | 表面分歧？ | 预测好不好？ | 设置成本 |
|---|---|---|---|
| 故事点 | 好的 | 是（有历史记录） | 低 |
| 规划扑克 | 优秀 | 是（有历史记录） | 中等 |
| T 恤尺码 | 好的 | 弱 | 最低 |
| 理想的工作时间 | 可怜 | 精确得令人误解 | 最低 |
| 无估计 | 无 | 是（有吞吐量） | 低 |
如果您主要针对预测进行优化，那么故事点或无估计会获胜。如果你正在优化以捕捉“等待；你认为 那是 3？”目前，计划扑克是唯一为此而设计的游戏。 T 恤尺码是一个启动轮。理想的工作时间几乎总是一个陷阱。
故事点（斐波那契）
大多数 Scrum 团队的默认值。团队同意基线工单； “还记得我们上个月发布的那个验证错误吗？那是 3”；并按照斐波那契比例尺计算新票的大小。
它擅长什么： 相对尺寸尺度。人类不擅长“这是 6 小时还是 8 小时？”但很擅长“这张票比我们买的那张票大还是小？”非线性刻度（1/2/3/5/8/13）可防止错误精度；如果这些都不是选项，你就不能争论票是 6 还是 7。
打破的地方： 两种失效模式。
- 校准漂移。 三个月后，团队的“5”不再符合最初的基线。您认为速率稳定在 38；事实上，你估计的是相同数量的更大的票。 （参见 速率下降；这是实际的剧本.)
- 将点视为时间。 利益相关者问“5 是一天吗？”有人回答“是的，大致如此。”从那一刻起，积分就是时间。一旦发生这种情况，相对大小的所有好处都消失了。
在以下情况下使用它： 你正在运行 Scrum，冲刺是 1-2 周，团队大致稳定，你可以建立 4-6 个冲刺的速率历史记录。
规划扑克
与故事点的规模相同，但启发是结构化的：每个人都拿着一张面朝下的卡片，全部立即揭晓，然后最高和最低的证明他们的数字合理，然后团队重新投票。
它擅长什么： 捕捉信息不对称。了解遗留模块的高级工程师认为票是 13。新加入者认为票是 3。鉴于每个人都知道，这两个数字都是正确的；的 间隙 是信号。规划扑克迫使在冲刺承诺之前将差距打开。
打破的地方： 时间。真正的 10 到 12 张彩票规划扑克游戏需要 60 到 90 分钟。团队走捷径（“我们只拿高年级学生的号码”）并失去全部好处。如果您的团队无法承担 90 分钟的规划时间，那么规划扑克就不适合您。
在以下情况下使用它： 工单的难度差异很大，团队在代码库方面拥有丰富的经验，并且您已经注意到“小”工单在冲刺中不断爆炸。爆发通常是你们没有表达出来的分歧。
（SprintFlint 的 故事点估计器 在精神上更接近于计划扑克；找出差距，让团队收敛。）
T 恤尺码
XS/S/M/L/XL。没有数字。没有斐波那契。没有转换。
它擅长什么： 有两件事。 入职：刚开始估算的团队会在 10 分钟内掌握此内容；故事点需要一两次的混乱冲刺。 粗略路线图规划：当 PM 询问“这个功能是小功能还是大功能？”时，T 恤会回答这个问题，而不会强迫使用假数字。
打破的地方： 预测。你无法对 T 恤进行求和。 “四个中号和一个 XL”并不能为您提供冲刺预测。大多数从 T 恤开始的团队最终都会在利益相关者问“下季度我们可以交付多少件？”时毕业到故事点。
在以下情况下使用它： 您正在估算路线图级别的规划，而不是冲刺承诺。或者您是一个全新的团队，在故事点之前需要启动轮。
理想的工作时间
“这大约是6个小时的工作。”有时也称为 理想的时间 或 工程时间.
它擅长什么： 敏捷冲刺计划中几乎没有任何内容。列出它是因为您会遇到它；通常继承自瀑布文化或发现要点“太抽象”的 PM。
打破的地方： 几个地方，同时发生。
- 它以乐观主义者为基础。 工程师估算 可以 6 小时内完成，但前提是没有中断、没有合并冲突，并且现有代码符合预期的形状。这些都不适用于真正的冲刺。
- 利益相关者将其视为一种承诺。 “你说6个小时，已经三天了”；尽管这 6 小时是连续工作的估计，但从来不是连续的三天。
- 它隐藏了范围漂移。 一张从“6 小时”增长到“12 小时”的工单看起来像是一个错误的估计。一张票从“3点”增长到“8点”；你谈论范围，因为当然点是关于范围的。
在以下情况下使用它： 几乎从来没有。一种情况：一名单独的工程师正在签订按小时计费的合同。其他人：从字面上选择此列表中的任何其他技术。
无估计
你不会估计。你数票。您可以测量吞吐量（工单/冲刺）并据此进行预测。
它擅长什么： 减少估算开销。规划会议的时间从 90 分钟缩短到 20 分钟。工程师们不再争论某件事是 3 还是 5。团队专注于将票切成相似的大小；这是真正有用的技能；而不是随意估计工单。
打破的地方： 并非每个团队都满足两个先决条件。
- 工单的尺寸需要大致相似。 如果你的工单一半是 2 天的碎片，另一半是 5 分钟的碎片，那么无估价就会崩溃。吞吐量变得毫无意义。保持无估算工作的纪律是 积极的工单切片;以下每个故事约 2 天，每个峰值都有时间限制。
- 吞吐量历史记录需要存在。 “我们每个冲刺完成 14 个工单”仅在您有 6 个以上的数据冲刺并且工作形状没有改变时进行预测。
在以下情况下使用它： 您的团队有一致的纪律，冲刺是 1-2 周，您的利益相关者可以听到“我们将在下一个冲刺中发送 14 张票，这是哪些”，而不是坚持提供分数。
选一个；三个诚实的问题
如果您要选择或转换，请问三个问题：
1. 您当前的方法的实际问题是什么？
具体的症状对应于具体的技术：
- 工单在冲刺中期不断爆涨？计划扑克（你错过了分歧）。
- 速率稳定但利益相关者不信任？故事点+校准检查；或不估计吞吐量历史记录。
- 估计花费的时间比工作本身还要长？ T 恤用于路线图，无估算用于冲刺。
- 利益相关者将积分转换为小时并生气？要么重新训练它们，要么转向无估计，这样就没有数字可以转换。
2. 您的团队有哪些历史经验？
切换技术会重置您约 3 个冲刺的预测准确性。除非当前方法正在造成严重伤害，否则不要切换。转换成本是真实存在的。
3. 你是在使用这个技巧，还是只是在表演它？
最常见的失败并不是选择了错误的技术。它只是选择了正确的人，而不是真正做它该做的事。没有讨论就计划扑克。秘密意味着几个小时的故事点。永远不会被总结的 T 恤。没有吞吐量跟踪的无估计。技术不错；纪律不存在。
无需消耗冲刺即可切换
如果您从一种技术转向另一种技术（最常见：小时 → 点数，或点数 → 无估计）：
- 将两者都运行一次冲刺。 以新方式估算每张票 和 老办法。暂时不要告诉利益相关者。你会发现新技术在你的工作中表现得很奇怪。
- 重置速率预期。 明确地告诉利益相关者：“我们正在重新校准两个冲刺，速率数字不具有可比性。”如果没有这个，你就会因为不再适用的基线而受到压力。
- 不要重复使用旧标签。 如果您以小时为单位进行估算，然后切换到点，请执行以下操作： 不 让人们说“3 大约是 3 小时”。那不是一个开关。
- 等待六次冲刺后再进行判断。 大多数切换并立即恢复的团队都会这样做，因为前三个冲刺感觉很混乱。他们总是这样做。预测准确度在 sprint 5-6 时恢复。
比技术更重要的一条规则
您选择的技术比这更重要： 无论你选择什么，团队都会一起选择，利益相关者会了解数字的含义。
一个团队在完全一致的情况下运行理想的工作时间，并且有一个了解他们的利益相关者，他们的预测将超过一个运行计划扑克的团队，其中一半的工程师不相信它，并且 PM 秘密地将积分转换为天数。
如果您还记得这篇文章中的一件事：当 整个循环 （工程师+项目经理+利益相关者）信任相同的数字。战斗不是技术之间的。这是在建立信任的团队和没有建立信任的团队之间进行的。
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